Remuneración de vendedores

Manuel Artal Castells

Remuneración de
vendedores

1. Importancia de una buena política de remuneración.
2. Principios generales y requisitos.
3. Técnicas de remuneración.
4. Sueldos fijos, comisiones e incentivos.
4.1. Sueldo fijo.
4.2. Comisión.
4.3. Primas y otros incentivos similares.
5. Otros sistemas.
5.1. Sistemas mixtos.
5.2. Sistemas colectivos.
6. Lanzamiento e implantación de un sistema de remuneración.
7. Gastos de viaje.
7.1. Delimitación de los gastos del vendedor.
7.2. Principios básicos.
7.3. Clases y tratamiento.
Casos y problemas.
Bibliografía.

Copia de uso privado
Este texto forma parte de la obra
Dirección de Ventas. Organización del Departamento de Ventas y gestión de vendedores
del autor Manuel Artal Castells.

© Manuel Artal Castells

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de la misma por cualquier medio sin la preceptiva
autorización previa.

Manuel Artal Castells

Remuneración de
vendedores

Índice

1. Importancia de una buena política de remuneración … … … … … … … … … … 7

2. Principios generales y requisitos … … … … … … … … … … … … … … … … … 9

3. Técnicas de remuneración … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 13

4. Sueldos fijos, comisiones e incentivos … … … … … … … … … … … … … … … 14
4.1. Sueldo fijo … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 14
4.2. Comisión …………………………………………………………… 16
4.3. Primas y otros incentivos similares … … … … … … … … … … … … … … … 17

5. Otros sistemas … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 18
5.1. Sistemas mixtos … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 18
5.2. Sistemas colectivos … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 21

6. Lanzamiento e implantación de un sistema de remuneración … … … … … … … 21

7. Gastos de viaje … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 23
7.1. Delimitación de los gastos del vendedor … … … … … … … … … … … … … 23
7.2. Principios básicos …………………………………………………… 24
7.3. Clases y tratamiento ………………………………………………… 24

Casos y problemas … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 26

Bibliografía ………………………………………………………………… 31

1. Importancia de una buena política de
1. remuneración
Michael Leboeuf, en su libro «El gran principio del management» (1987),

©ESIC EDITORIAL. ISBN 978-84-7356-666-7. COPIA DE USO PRIVADO
cuenta que en cierta ocasión le preguntaron a la jefa del Departamento de Sani-
dad del Ayuntamiento de Nueva York si creía en la reencarnación:
—Ya lo creo. Se demuestra cada día a las cinco en punto de la tarde, cuando
los empleados resucitan para disponerse a regresar a sus casas.

978-84-7356-511-0.
Ésta es una de las muchas confirmaciones del «gran principio» que define Le-
boeuf así:

«Sólo se hacen aquellas cosas que nos producen la mejor compensación».

Los funcionarios antes citados sin duda tenían pocas compensaciones en su
trabajo; por eso estaban como muertos y resucitaban rápidamente al marcharse.
Esa era su compensación: escapar del trabajo.
Cuando pensamos profundamente en el gran principio, puede parecernos
simplista, materialista, pero es muy realista.
A la hora de analizar qué sistemas de remuneración utilizan las empresas con
sus vendedores, y al examinar qué poco se habla y se escribe realmente sobre su
remuneración, el gran principio del management resulta verdaderamente escla-
recedor y explica por qué en España, teniendo buenos vendedores, son a veces
poco eficientes, poco reconocedores del intocable principio de la rentabilidad de
la empresa: es que no se les motiva bien.
Se han reunido miles de datos y se han sistematizado señalando las principa-
les causas de descontento de los trabajadores de todo tipo. Son las reflejadas en
el cuadro adjunto (Figura 12.1):

Este texto forma parte de la obra Dirección de Ventas. Organización del Departamento de Ventas y gestión de 7
vendedores del autor Manuel Artal Castells

Remuneración de vendedores

FIGURA 12.1
CAUSAS DE DESCONTENTO EN EL TRABAJO
POR LA REMUNERACIÓN Falta de equidad externa.
Falta de equidad interna.
Promesas salariales incumplidas.

POR LA PROMOCIÓN Favoritismos.
Falta de planes de carrera.
Desconocimiento de la promoción.

POR EL ROL Funciones mal descritas.
Falta de claridad de actuación.
Conflictos de partners.

POR LOS SUPERVISORES Mal estilo de dirección.
Incomunicación bidireccional.
Falta de reconocimiento.

El descontento producido por agravios salariales es realmente importante.
Merece la pena profundizar en este tema, ya que el salario es un factor de higie-
ne de Herzberg y en ciertos casos un motivador generador de entusiasmo, cuyos
defectos pueden producir graves frustraciones y desmotivar el rendimiento de
cualquiera y especialmente de los vendedores.
La remuneración constituye probablemente el tema más complicado y difí-
cil en la relación empresa-vendedor, pero no puede contemplarse jamás como un
asunto aislado sino como parte de un todo mucho mayor, que es la motivación.
Esta parte de la motivación que es la remuneración, siempre es importante
para el trabajador y en algunos casos resulta absolutamente vital.
• Cuando la retribución, por ejemplo, a) es inferior al nivel de subsistencia, o
b) cuando está por debajo del nivel de vida habitual, en ambos casos la preocu-
pación salarial de la persona es absoluta y por encima de todo lo demás, convir-
tiéndose en una obsesión prioritaria. Pura consecuencia de la pirámide de Mas-
low, que resulta ser real y asunto tratado por él cuando explica cómo situaciones
especialmente amenazadoras para los empleados, que suponen un grave daño
para el interesado y su familia, son generadoras de patología mental. No hay que
rasgarse las vestiduras cuando a veces los empleados se desquician psicológica-
mente en su empresa si se sienten gravemente amenazados: es una triste realidad.
• Cuando se piensa que la remuneración es injusta, la situación es grave y
una de las mayores fuentes de resentimiento en el mundo laboral.
• Son pocos los asalariados que están realmente satisfechos de su paga, lo
que supone por definición un atentado directo a una norma básica de higiene de
Herzberg.

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Con respecto a los vendedores vamos a clasificarlos en tres grandes grupos:

• Los que están francamente insatisfechos por encontrarse en alguno de los
tres casos antes citados. Estos vendedores, si pueden, cambiarán de empresa, lo
que es bueno si son realmente incompetentes, pero catastrófico si se trata de una
norma habitual, que convertirá a todos en incompetentes y en formidables
enemigos cuando se pasen a la competencia. Este tipo de insatisfacción es inol-
vidable.
• Los que simplemente se consideran pagados como cualquier vendedor
similar, sin ningún aliciente, y de los que cabe esperar unas ventas también ano-
dinas.
• Los que se consideran bien pagados (satisfacción «de higiene») y mejor
pagados que otros (reconocimiento de los logros con recompensa, un importante
motivador). Estos vendedores cumplirán sus cuotas de venta si están razonable-
mente calculadas y no existen fallos significativos en los demás satisfactores.
¿Que así cualquiera tiene éxito? Efectivamente, así se tiene éxito, y de la otra

manera no se tiene.
Conocemos el caso de una empresa española que con la implantación ex
novo de un sistema de incentivos a los vendedores, que eran comisionistas y no
exclusivos, y algunas otras medidas complementarias, pasó de unas pérdidas
sobre venta del 6% en el primer semestre, a un beneficio del 6% al final del mis-
mo año. ¡Lo que puede colaborar un buen plan de motivación económico en
sólo seis meses!

2. Principios generales y requisitos
Las características que recomiendan varios autores para los sistemas de re-
muneración de vendedores son éstas:

• Enrique Ortega («La dirección de marketing», 1981):
• Seguridad, estímulo, flexibilidad, sencillez, integrador y coherente con los
fines a alcanzar.

• Meret-Dervaux («La remuneración de vendedores», 1985):
• Sencillez, racionalidad, objetividad, estímulo, proporcional a los resultados
obtenidos y coherente con la política comercial.

• Lidstone («La motivación del equipo de ventas», 1986):
• (Salario en función de resultados de ventas.)
• 1.° Los resultados de ventas deben relacionarse directamente con el traba-
jo del vendedor que las produce.



• 2.° El sistema de pago según resultados ha de aplicarse en casos en que las
ventas se repartan homogéneamente a lo largo del año.
• 3.° El incentivo debe ser realista y suficientemente alto para recompensar
la dedicación y los esfuerzos extraordinarios.
• 4.° El sistema ha de ser justo y fácil de entender.
• 5.° El lapso de tiempo entre devengo de la comisión y el cobro de la mis-
ma ha de ser tan breve como sea posible.

• Córdoba y Torres («Teoría y aplicaciones del Marketing», 1986):
• «Los sistemas de retribución son variadisimos pero pueden clasificarse a
grandes rasgos en tres categorias: sueldo, comisión y prima por cuota
conseguida. Una combinación de estos tres sistemas de tal modo que el
ingreso total del vendedor sea igual a la suma de lo que le corresponde
por los tres conceptos, parece que ha de ser el más adecuado».

• Varela («Los agentes de ventas», 1991):
• «Elegir entre la amplia variedad de recompensas para formar un progra-
ma de compensación e incentivos efectivo, es extremadamente dificil... los
programas de motivación pierden efectividad con el paso del tiempo... el
reconocimiento de tales problemas hace que muchas empresas revisen
periódicamente sus programas de compensación para ajustar los niveles
de retribución».

• Churchill, Ford, Walker («Características personales de la fuerza de
ventas y el atractivo de diversas recompensas», 1979):
• «Para asegurar un cierto éxito, hemos de adoptar una planificación muy
cuidadosa del proceso motivacional-retributivo, en que se tengan en cuen-
ta los objetivos de ventas, el rendimiento actual del equipo, determinar las
instrumentalidades deseadas (aspectos del rendimiento), evaluar caracte-
rísticas y valencias de los vendedores, decidir sobre el nivel de compensa-
ción más adecuado y comunicar el programa a los agentes» (interpreta-
ción del constructo aportado por los citados autores).

• Luna-Arocas, R. («Dinero, trabajo y consumo», 1998):
• «Se necesitan cinco condiciones para asegurar que cualquier tipo de
incentivo puede funcionar:
• 1. El trabajador debe valorar el dinero extra que obtendrá con el plan.
• 2. No debe suponer para el trabajador ningún tipo de contraprestación en
temas importantes como la salud o la seguridad personal.
• 3. El trabajador debe poder controlar su propio rendimiento por lo que
tenga la oportunidad de esforzarse más.

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• 4. El trabajador debe comprender claramente cómo funciona el plan.
• 5. Debe ser posible medir el rendimiento de modo preciso.»

Analizando estas aportaciones magistrales, quedan claramente resaltadas las
ideas de seguridad, claridad, flexibilidad, capacidad de estímulo, objetividad,
participación y control, coherencia con los fines de la empresa y la rentabilidad.
La capacidad de estímulo se matiza con características como la de que la parte
variable debe ser significativa e importante, que los períodos de generación del
incentivo no deben ser largos y que el pago se hará rápidamente. Debiendo aña-
dir a lo anterior la advertencia de «extremada dificultad» (Varela) y la minucio-
sidad y realismo de la metodología, que entronca con la teoría de las expectati-
vas y los modelos de rendimiento (Churchill, Ford y Walker).
En el fondo, el vendedor desea y merece ser tratado, al menos, como otro
empleado, en la justicia, prontitud y claridad salarial; y que de algún modo se
recompense también su excepcional disponibilidad y la dureza y riesgos inhe-
rentes casi siempre a su trabajo; e igualmente su carácter de representación de la

empresa con la responsabilidad que ello conlleva. Desea, en fin, ser respetado y
consultado en aquello que le afecta y muy especialmente también en su remune-
ración, y esto no es ser pesetero, es ser normal.
Como dicen Pigors y Myers (1960), hay muchos planes sobre incentivos eco-
nómicos que tienen éxito porque se respeta el principio de consulta con los tra-
bajadores. Si el plan funciona es esencialmente porque el directivo tiene como
respaldo el respeto y la lealtad del personal. Cuando no existe este tipo de rela-
ción, por muy bien diseñado que esté el plan, fracasará.
La última condición que nos permitimos señalar, que por cierto no aparece
claramente reseñada por los autores citados, sin duda porque se da por supuesta,
es que ningún sistema salarial, y menos si se complementa con incentivos, fun-
ciona bien si no son correctas en la empresa las relaciones humanas entre todas
sus fuerzas componentes. El capital económico se puede generalmente conse-
guir si un negocio es prometedor. El capital humano sólo se consigue completa-
mente con la habilidad de los jefes ejercida durante mucho tiempo.

Señalemos dos dificultades adicionales.

• Una, que verdaderamente no todo el mundo es partidario de los sistemas de
incentivos económicos en función de los resultados o comportamientos. Algu-
nos creen preferible un buen salario y un alto sentido de responsabilidad.
• Otra dificultad es la inherente al hecho de que los vendedores suelen estar
mejor pagados que el resto de los empleados, lo que crea agravios compa-
rativos.

He aquí algunas estrategias generales relacionadas con los sistemas de remu-
neración, esquematizadas en el siguiente cuadro (Figura 12.2):



FIGURA 12.2
ESTRATEGIAS DE REMUNERACIÓN

• SINERGIA • EQUIDAD EXTERNA-INTERNA
• RENTABILIDAD • MIX ADECUADO
• OBJETIVOS • EFECTIVO / BENEFICIOS SOCIALES
• COMUNICACIÓN • NUEVAS FÓRMULAS
• METODOLOGÍA DECISIONAL

Cuando hablamos de sinergia, nos referimos al hecho de que cualquier buen
sistema de remuneración refuerza otros incentivos y motivaciones. Sin dejar de
reconocer el hecho cierto de que la remuneración es más que puro acicate o aun
que simple justicia conmutativa, cumple una función social y de justicia distri-
butiva que nadie puede negar en el mundo de hoy salvo algunas empresas dema-
siado paradigmáticas de un rancio capitalismo. Todas las justicias son compati-
bles, así que no hay que cargar las tintas en unas con menoscabo de otras.

Pocos dudan que los sistemas remunerativos no pueden redundar en menos-
cabo del principio de la creación de riqueza. Las empresas deben compatibilizar
su propia labor social con su rentabilidad. Si no hay ninguna rentabilidad, po-
demos hablar de beneficencia, de clubs o cosas por el estilo, no de empresas.
De buena organización es definir claramente los objetivos que se persiguen
con tal o cual sistema de remuneración. Y de buen sentido motivacional es la
transparencia que se manifiesta en la comunicación de los sistemas a aquellas
personas que van a ser afectados por ellos. Como a todos nos gusta participar en
las cosas que nos afectan, será bueno tener en cuenta alguna forma de sincera
negociación con nuestros vendedores en tan importantes temas; por lo menos la
recogida de opiniones.
¿Quién tiene que decidir en materia salarial? ¿Quién tiene voz y voto? Quien
lo tenga, que lo dé a conocer y acepte la posibilidad de consulta y de cierta dosis
de crítica constructiva.
La equidad, si es externa, se refiere a la comparación con los niveles y cos-
tumbres salariales de otras empresas comparables a las nuestras. Y si es interna,
a las comparaciones que harán los vendedores entre sí para constatar si hay jus-
ticia en las asignaciones, ausencia de favoritismos y buena voluntad de los eva-
luadores y decisores.
Con el mix nos referimos al equilibrio y acierto conseguidos con los distintos
elementos que componen la remuneración, incluida la proporción entre el sala-
rio fijo y el variable, que no debe ser exagerada en ningún sentido.
Dejemos la puerta abierta al esclarecimiento de lo que son pagos monetarios
y no monetarios, presentes y diferidos y otras fórmulas que puedan desarrollar-
se en el futuro para mejorar los sistemas y lograr más equidad, motivación y
satisfacciones.

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3. Técnicas de remuneración
Para abordar mejor estos sistemas hay que decir antes algo sobre la remune-
ración en general y sobre los sistemas de incentivos económicos en particular.
De todo ello se ha escrito mucho y desde hace bastante tiempo, si bien se ha
aplicado corrientemente a la mano de obra industrial directa. Es mucho menos
lo estudiado y experimentado sobre la mano de obra indirecta, sobre los directi-
vos y sobre la fuerza de ventas.
Respecto a esta última, quizá por su gran variedad, las empresas como tónica
general adoptan los sistemas que les creen menos problemas, aun significando a
menudo una menor eficacia. Tampoco la rigidez de la Administración pública es
proclive a las experiencias en este ámbito, que son mal vistas o simplemente
ignoradas. Son corrientes los sistemas de comisión pura y simple, y el pago fijo
sin ningún tipo de incentivo. Cuando se quiere utilizar algún estímulo concreto,
se imaginan y aplican fórmulas más o menos pintorescas o caprichosas. Es en
tiempos recientes cuando se ha comenzado a tratar a la fuerza de ventas como

un colectivo que requiere un serio estudio salarial.
• Desde hace muchos años se vienen diferenciando los sistemas salariales en
tres grandes grupos:

* El pago fijo o a jornal, en el que se recibe siempre la misma cantidad sea
cual fuere el rendimiento o eficacia.
* El pago estrictamente por producción, también llamado a la pieza o
destajo puro. El salario se produce en función de las unidades de obra pro-
ducidas y no se admite, lógicamente, por las legislaciones modernas en un
contrato laboral. Hay algunas excepciones a esta regla, y una de ellas es la
que concierne a los vendedores comisionistas con contrato mereantil. Se
da a menudo la condición de la no exclusividad, que permite a un vende-
dor trabajar simultáneamente para distintas empresas, lo que le ayuda a
regularizar sus ingresos.
* Los sistemas mixtos son los que garantizan un mínimo fijo que se com-
plementa con una cantidad variable en función del rendimiento obtenido.
Aquí existen muchas variantes posibles.

Está claro que los dos extremos, salario puro y destajo puro, tienen ventajas e
inconvenientes drásticamente contrapuestos: mínimo y máximo estímulo, míni-
ma y máxima seguridad. Probablemente, aunque no siempre, es discutible su
eficacia a medio y largo plazo en ambos sistemas.
• La historia de las fórmulas sobre incentivos tiene unos cien años. Casi
siempre van unidas al nombre de su inventor y así se habla de los sistemas Tay-
lor, Ford, Gantt, Emerson, Halsey, Rowan, Bedaux, etc. Sistemas más sofistica-
dos intentan el estímulo por caminos más complejos y participativos, como el
plan Rucker, Scanlon o las diversas variantes de participación en beneficios y



sistemas de sugerencias premiadas. Pocos de estos sistemas se han utilizado
para los vendedores.
Los sistemas de incentivos para la mano de obra indirecta son a veces váli-
dos para los vendedores. Estos sistemas suelen basarse en los siguientes paráme-
tros:

• Una correlación con la cifra total de negocio.
• Una medición de la calidad del trabajo, de la puntualidad y asistencia, y/u
otros valores positivos para la empresa, que conciernen al comportamiento
y que son objetivamente medibles.
• Una medición tipo merit rating sobre factores subjetivamente valorables.

El profesor Azorín (1997) da unos consejos sobre la proporción entre la parte
fija y la variable en los sistemas de remuneración, que adoptan esta doble com-
posición en función de ciertas condiciones.

PROPORCIÓN DE INCENTIVO
CONDICIONES
MÁS ELEVADA MÁS BAJA

• Importancia de la capacidad Alta capacidad Baja capacidad
• Prestigio de la empresa Poco conocida Muy conocida
• Apoyo con el mix Poco apoyo Mucho apoyo
• Ventaja competitiva Escasa Grande
• Importancia del servicio al cliente Pequeña Grande
• Importancia del volumen de ventas Elevada Escasa
• Importancia de la venta técnica Poca Mucha
• Importancia de factores externos Pequeña Elevada

4. Sueldos fijos, comisiones e incentivos
4.1. Sueldo fijo
Debemos hacer notar que lo más recomendable para los vendedores no
depende tanto del sistema en sí, cuanto de la naturaleza y situación de la empre-
sa, del producto y la clase de vendedor.
El sueldo fijo tiene en general la característica ya citada de ser poco estimu-
lante pero da mucha sensación de seguridad. De hecho, en el ámbito de las ven-
tas fomenta a veces la vagancia y desanima a los más aptos y trabajadores. Por
supuesto, estos defectos no debemos generalizarlos, y en todo caso pueden redu-
cirse con un sistema de control y sanciones, así como posibles recompensas
salariales y no salariales como ascensos, aumentos de sueldo, apoyos en forma-
ción, ayuda familiar, consolidación de posiciones y estima de la empresa.

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De los muchos tipos de vendedores existentes, parece que este sistema com-
pagina mejor con algunos que con otros.
• J. Lidstone, en su libro «La formación y puesta al día de vendedores», cita
hasta nueve categorías de trabajos de ventas o profesiones, que ya conocemos y
ahora nos conviene recordar.
El sistema de remuneración a sueldo fijo parece aconsejable (quizá puede
mejorarse con algún tipo de pequeña gratificación en función de resultados)
para vendedores de mostrador, repartidores y promotores en la parte baja de la
escala, y para vendedores políticos y de grandes operaciones en la parte alta.
Los primeros por exigírseles bastantes tareas que no son exactamente ventas; los
segundos por la misma razón y además porque las comisiones no se adaptan
bien a las ventas de gran volumen o muy variables.
• Desde otro punto de vista, a saber, las relaciones entre empresa y vende-
dor, Ortega, en su libro «La dirección de marketing», nos habla de vendedores
que pertenecen a la plantilla de la empresa y los que no, como los agentes co-

merciales, los comisionistas y los representantes de comercio. Es evidente que
sólo a los primeros se les retribuye con un salario, ni más ni menos que cual-
quier otro empleado.
Cuando los vendedores realizan otras tareas no estrictamente de ventas, sino
de relaciones públicas, estudios del mercado y la competencia, e incluso a veces
otras que ni tan siquiera son comerciales, es corriente remunerarlos con salario
fijo: como por ejemplo los promotores bancarios. Por supuesto, existen formas
de incentivar económicamente a este tipo de vendedores mixtos.
Ciertos sectores de empleados, como los de la oficina de ventas, realizan a
veces tarea de vendedor, y normalmente se limitan a percibir un salario fijo y
alguna ocasional gratificación.
Encuestas realizadas por ESIC-Valencia, dentro del programa de prácticas en
los años 91 y 92, nos indican que es muy diferente el sistema de remuneración
según se trate de vendedores fijos y exclusivos, y vendedores libres compartidos
con otras empresas.
Las distintas encuestas dan resultados ligeramente diferentes, pero podemos
dar por razonables los siguientes:

TIPO DE REMUNERACIÓN VENDEDORES FIJOS VENDEDORES LIBRES
Sólo salario fijo 20% 0%
Sólo comisión 5% 90%
Sólo fijo + incentivos 70% 0%
Otros 5% 10%

Las cifras que dimos en el capítulo sobre la motivación difieren de éstas, por
que allí se consideran simultáneamente vendedores fijos y libres, de forma pon-
derada.



Finalmente, los sistemas de salario fijo facilitan la venta de nuevos productos
y los estudios de costes; también uniformizan el salario de todos los empleados y
en última instancia –y esto no es un argumento muy sólido– constituyen el pro-
cedimiento más sencillo, tradicional y mayoritario que actualmente se conoce.
En la Figura 12.3 se resumen las características de los salarios fijos respecto
a los vendedores:

FIGURA 12.3
SALARIO FIJO

Seguridad
A. VENTAJAS Sencillez
Lealtad

Falta de equidad
B. INCONVENIENTES (no siempre)
Falta de estímulo

Venta unida a OTRAS TAREAS
C. RECOMENDABLE Volúmenes de venta muy variables
Vendedores nuevos

4.2. Comisión
La comisión no constituye por sí un sistema de incentivos, sino una auténti-
ca forma de remuneración característica de vendedores que no pertenecen a la
plantilla de la empresa. Los agentes comerciales y comisionistas están ligados a
la empresa por un contrato de comisión, según los artículos 244 a 280 del Códi-
go de Comercio. A veces a los agentes comerciales se les remunera con cantidad
fija; a los comisionistas no. A ambos es posible complementarlos con algún sis-
tema de incentivos, si bien es menos frecuente con los comisionistas.
Los representantes de comercio y los agentes mantienen con la empresa una
relación laboral de carácter especial, y la forma de pago suele ser la comisión,
aunque no se descarta alguna forma de sueldo fijo y posibles incentivos comple-
mentarios.
• La comisión es un determinado porcentaje de las ventas que han llegado a
buen fin, generalmente estabilizado, que suele (y debe) ser igual para todos los
vendedores de la misma gama de productos y clientes.
• Sus ventajas son su enorme fuerza estimuladora, ya que no limita los
ingresos; que el coste de vendedores es estrictamente variable; que el vendedor
se siente más libre; que el control puede reducirse; que el cliente suele ser más
«amigo» de este tipo de vendedor a comisión (no por motivo de la comisión,
sino porque el vendedor cuida extraordinariamente a sus clientes, de quienes
depende más su seguridad que de la propia empresa).

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• Sus inconvenientes fundamentales son que el vendedor restringe sus acti-
vidades no estrictamente de ventas, y que tiende a vender productos y a utilizar
clientes que le produzcan la máxima relación volumen de ventas-dedicación al
trabajo (es decir, optimizar sus costes). El sistema en época de venta baja puede
ser muy duro para el vendedor.
Las comisiones de un mismo vendedor pueden ser uniformes o diferenciadas
por productos o clientes. La experiencia nos indica que las comisiones diferen-
ciadas por producto, siempre que no se compliquen demasiado, pueden ser más
eficaces; y que a veces caben variaciones en función del volumen de los clientes,
pero sólo en casos excepcionales (por ejemplo cuando coexisten clientes tan dis-
pares como una boutique y El Corte Inglés, aun siendo igualmente minoristas).
En cualquier caso, el sistema de comisión pura es el más extendido en las
pequeñas empresas. Curiosamente hay sectores en que el sistema de vendedores
libres a comisión es prácticamente el único utilizado. Por ejemplo, el del mueble.
Veamos un resumen similar al presentado con la remuneración fija (Figu-

ra 12.4):

FIGURA 12.4
COMISIÓN

A. VENTAJA Máximo incentivo monista

Volatilidad del vendedor
B. INCONVENIENTES Rechazo a otras tareas
«Selección de rentabilidad»

Empresas pequeñas
C. RECOMENDABLE Necesidad de expertos
Dificultad control

4.3. Primas y otros incentivos similares
La prima o premio se diferencia de la comisión en que constituye una cifra
fija, no un porcentaje. Es una determinada cantidad que se concede por alcanzar
una meta importante pero muy simple y concisa; por ejemplo, superar una de-
terminada cifra de ventas, conseguir un número concreto de nuevos clientes,
alcanzar una determinada posición de resultados en comparación con otros ven-
dedores.
Hay sin embargo ciertos autores (por ejemplo los ya citados Meret-Dervaux)
que identifican prima con incentivo. También Marco Fernández habla de primas
por objetivo alcanzado (P.O.A.) y primas por objetivo superado (P.O.S.). Ambos
casos son variantes de los sistemas mixtos que luego trataremos en profundidad.



Puede discutirse si premios de tipo concurso como viajes y regalos son o no
primas. Entiendo que sí y evidentemente la cantidad de incentivos económicos
que no constituyen ni salarios ni comisiones es tan grande como la imaginación
de sus creadores.

5. Otros sistemas
5.1. Sistemas mixtos
Son todos aquellos en los que el salario total depende de más de un compo-
nente. Son los sistemas más extendidos entre las grandes empresas. En el fondo
de estos sistemas subyace el deseo de:

• Adecuar sus remuneraciones a las necesidades de los vendedores procuran-
do maximizar el valor motivador de las mismas.
• Pagar los esfuerzos y los resultados en función de las políticas comerciales.

• Reducir las desigualdades, las injusticias, las anomalías.
• Fomentar el espíritu de equipo.
• Facilitar y simplificar el control, homogeneizando remuneraciones en la
medida de lo posible.

Los sistemas de salario fijo, comisiones puras, primas fijas y gratificaciones,
son demasiado tradicionales y antiguos y hoy en día, cuando se utilizan, suele
hacerse como parte de un mix remunerativo.
Actualmente todo un conjunto de variantes se integran en un sistema general
de evaluación o calificación del mérito. Estas son sus características:

• Nuevas bases de remuneración en función del comportamiento, además de
los resultados.
• Cuantificación en la medida de lo posible de esas bases.
• Capacidad para conducir a los vendedores al uso de técnicas modernas co-
merciales y de gestión como:
• * Análisis del mercado y de la competencia.
• * Conocimiento profundo del cliente.
• * Organización del tiempo.
• * Conocimientos de negociación.
• * Administración de la información.
• * Informatización de la información.
• * Resolución de problemas del cliente.
• * Servicio al cliente de gran calidad.
• * Conocimientos financieros y de costes.

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• Readaptación constante a la evolución del mercado y clientela.
• Colaboración de los vendedores en la elaboración del plan y sus adaptaciones.

Meret y Dervaux definen el principio de cualquier sistema insistiendo en que
su finalidad no estriba en el volumen de ventas en sí, sino en alcanzar los objeti-
vos de la política comercial, cuantificables o no cuantificables. La empresa
desea dirigir sus ventas, no sufrirlas. Para ello ha de elaborar un plan comer-
cial desglosado en objetivos individuales de los vendedores.
Los objetivos pueden ser:

• De venta: Volumen, puntos de venta, mínimos a alcanzar en ciertos pro-
ductos o en ciertos clientes...
• De actividad: Visitas, pedidos, clientes y otras ratios parecidas.
• De rendimiento: Mejora del comportamiento y éxito individual con rela-
ción al servicio.

• De rentabilidad: Control de costes, de gastos y minimización de problemas
de cobro y otros conflictos. Está comprobado que un mínimo de clientes
crea un máximo de problemas.

Analicemos los aspectos técnicos generales de un sistema mixto:

A. Componente salarial o fijo. Será el sueldo acordado con cada vendedor
en función del convenio en vigor o del contrato; dependerá de la impor-
tancia del vendedor, de su zona y productos.
B. Componente variable o incentivo en función de resultados.
• Una comisión sobre las ventas.
• Una comisión sobre el beneficio bruto de las ventas.
• Algún tipo de prima fija.
• Una comisión sobre ventas más una prima fija.
• Una comisión en función de la cuota de ventas alcanzadas.
• Comisión sobre cuotas más primas.
• Etc.
C. Componente variable o incentivo en función del comportamiento.
• Con relación a la gestión de visitas.
• Con relación a la gestión de impagados.
• Con relación a la gestión de clientes.
• Con relación a la disminución de costes.
• Con relación a objetivos especiales determinados por la empresa, como
vender ciertos productos, desarrollar ciertas zonas, colaborar con otros
vendedores, facilitar determinadas informaciones, servicio a los clientes.



Un estudio realizado durante cuatro años en U.S.A. sobre estos sistemas,
señaló que el mejor de todos, ya que daba el segundo más alto volumen de ven-
tas y el máximo beneficio neto, era el de comisión sobre las ventas más sueldo
fijo. El resultado de este estudio no es extrapolable a otros tiempos y lugares,
pero desde luego es un buen indicador.
En cualquier caso, no es aconsejable hacer depender el incentivo de demasia-
dos objetivos diferentes, porque ni es necesario para obtener un resultado razo-
nablemente bueno, ni resulta práctico por su excesiva complicación.
Parece efectivo el hacer dos grandes tramos de incentivo, uno por objetivo
alcanzado y otro por objetivo superado, es decir, crear dos o más niveles de
motivación claramente diferenciados.
Desde un punto de vista matemático, las cantidades a percibir pueden calcu-
larse como una función lineal de los resultados. Por ejemplo, una rama de pará-
bola decreciente evita que la cifra de incentivos crezca indefinidamente, con lo
cual de algún modo limitamos el coste pero también resultados (o esfuerzo), pues

el vendedor llegará un momento en el que no le interesará la relación esfuerzo-
incentivo, encontrándonos ante una típica función de utilidad económica.
Uno de los mayores problemas con los que nos tropezamos al establecer
incentivos económicos es precisamente la limitación de niveles posibles de can-
tidad. Un simple ejemplo: si a un vendedor le hemos establecido un sueldo de
1.000 euros netos mensuales y una comisión del 3% de sus ventas, y tiene unas
expectativas de venta de 18.000 euros mensuales, percibirá 1.000 más 540 euros
mensuales. Pero ¿y si por cualquier circunstancia sus ventas aumentan a 70.000
euros al mes?
Veamos, en forma resumida, las características de los sistemas de fijo y
variable (Figura 12.5):

FIGURA 12.5
SALARIOS MIXTOS
Integra motivaciones
A. VENTAJAS
Equilibra intereses

Complicados
B. INCONVENIENTES
Posible corta vida

SIEMPRE con algunas condiciones:
• Adecuado a la empresa
• Planificación
• Comunicación
C. RECOMENDABLE
• Negociación
• Equilibrio entre fijo y variable
• Revisable
• Buen control

20

5.2. Sistemas colectivos
Es una de las aportaciones más modernas en el terreno de la remuneración de
vendedores.
Éstas son las condiciones generalmente admitidas:

• Debe ser el suplemento de la remuneración individual, para evitar que unos
se beneficien del esfuerzo de otros.
• Es imprescindible que los componentes formen un equipo real con cierto
contacto y labor común. Se considera que cada miembro debe dedicar al
menos un 25% de su tiempo a objetivos y por tanto incentivos comunes.
• La finalidad puede y suele ser diversa: disminuir tensiones por desigualdad
de zonas, fomento del espíritu de equipo y de emulación.
• Cada miembro recibe un incentivo idéntico, ya que el mérito se atribuye al
grupo.

• Deben definirse bien las funciones de cada componente del equipo.
• Este tipo de incentivos puede derivar bien a compensaciones extrasalariales:
planes de jubilación, ayuda para vivienda y otras compensaciones sociales.

Evidentemente, estos sistemas entroncan con los de participación en benefi-
cios.

6. Lanzamiento e implantación de un sistema
6. de remuneración
• El primer problema que se plantea es la fijación de los niveles salariales.
Del nivel salarial adecuado dependen problemas tan importantes como el tener
una buena plantilla de vendedores, cualificados, competentes y una buena moti-
vación.
Hay dos factores que definen el volumen de sueldos e incentivos:

* La responsabilidad e importancia del trabajo definen el sueldo fijo.
* El esfuerzo personal y sus resultados el incentivo variable.

El porcentaje que debe representar el incentivo sobre el fijo suele establecer-
se entre el 30 y el 100%. El fijo tiene que permitir vivir con normalidad. El
variable es el dinero para extras, para ahorro.
• El segundo problema es la definición del sistema que se va a implantar, o
las variaciones sobre el ya existente, aclarando sus objetivos, variantes, condi-
ciones, gestión, control, documentos e información necesaria, período, supues-
tos y ejemplos, costes y rentabilidad y eventual tratamiento informático.



• El tercer punto o etapa a resolver es la presentación del sistema al equipo
de vendedores; sin duda es un aspecto imprescindible y delicado. Estas son las
principales condiciones de este paso:

* Debe inscribirse en un plan general de acción.
* Debe llevarse a cabo en un clima de transparencia informativa, sinceridad
y confianza mutua.
* Debe contar con un total apoyo de la dirección general, concreto y explícito.
* Debe prepararse minuciosamente.
* Debe recordarse que por introducir un nuevo elemento en el contrato de
trabajo o mercantil puede tener consecuencias legales.
* Debe recordarse la esencia de los elementos y objetivos de la remunera-
ción incentivada: que además de un factor de higiene sea también un
auténtico motivador (es decir, que signifique una forma de reconocimiento
a unos méritos), que tenga una seguridad y garantía mínimas, que además

de impulsar a conseguir unos objetivos, éstos sean alcanzables, que haya
una proporcionalidad entre esfuerzo e incentivo conseguido, que los incen-
tivos fomenten la solidaridad en el equipo, no los agravios comparativos.
* El sistema debe ser revisable y adaptable de una manera sistemática, en
circunstancias excepcionales o por quejas de los afectados, defectos no
previstos, cambios, etc.

En la Figura 12.6 presentamos una visión desde la teoría de las expectativas,
de las cualidades, de un buen sistema de remuneración para vendedores. La cita-
da teoría tiene tan buena lógica que, además de explicar bastante bien los pro-
cesos motivacionales, lo hace tan prácticamente que permite una traslación a la
remuneración. Respecto a la expectativa debe ser posible alcanzar los rendi
mientos premiados, aunque con algún esfuerzo; respecto a la instrumentalidad,
el sistema de incentivos debe ser sobre todo satisfactorio y convincente; respec-
ta a la valencia, debe tener unas recompensas atractivas.

FIGURA 12.6
CUALIDADES DE LOS SISTEMAS DE REMUNERACIÓN

EXPECTATIVA INSTRUMENTALIDAD VALENCIA
• Estimulante • Objetivos definidos • Atractivo
• Integrador • Técnica sencilla • Respeto a la
• Coherente • Relación fijo/ personalidad individual
• Realista variable lógica. • Flexible en el tiempo
• Equitativo • Bien comunicado

22

7. Gastos de viaje
Nos encontramos ante uno de los aspectos de la dirección de ventas que
menos tratan los autores y docentes, por considerarse de menor importancia. Sin
embargo es un componente significativo de la remuneración y motivación, ade-
más de un coste elevado y origen de algunos conflictos.
A finales de los sesenta y en relación con el tema que nos ocupa dirigíamos un
pequeno equipo de expertos en una empresa de consulting, y como realizábamos
muchos viajes en nuestros propios coches, la empresa nos pagaba un quilometraje
que a su vez facturaba a los clientes a un precio superior. Nunca comprendimos por
qué la empresa tenía que beneficiarse de nuestros automóviles, ni jamás se nos dio
una explicación satisfactoria. Realmente no se trataba de unas cantidades importan-
tes, y lo que se discutía era una cuestión de principios. Con el tiempo, todos los
componentes de aquel equipo inicial dejamos la empresa. ¿Fue este detalle la causa
principal? No, por supuesto, sólo fue uno de tantos pequeños conflictos, que acaban,
por acumulación, con la ilusión, y hacen muy fácil aceptar la oferta de otra empresa.

7.1. Delimitación de los gastos del vendedor
Estos gastos o desembolsos pueden ser:

• Gastos de la propia seguridad: enfermedad, accidentes...
• Gastos de automantenimiento: comidas, hospedaje...
• Gastos de transporte, por distintos medios.
• Gastos de relaciones públicas y atenciones a clientes.
• Gastos muy diversos producidos por la actividad habitual del vendedor,
como teléfono, pequeñas compras, aparcamientos...
• Gastos adicionales derivados del impago de clientes.

La lista puede ser mayor, pues cada apartado tiene muchas variantes, y es fácil
comprender que el decidir quién paga cada uno de ellos no siempre es claro.
Estamos ante un concepto muy amplio y una casuística complicada, no siem-
pre por la importancia del gasto, sino también por cuestiones de principio.
Aunque un contrato bien pensado y redactado evita muchos conflictos, pode-
mos asegurar por experiencia que los gastos crean problemas diversos, general-
mente pequeños, pero a veces generadores de roces importantes.
Normalmente, los gastos de seguridad, de transporte y de hospedaje, son los
mejor resueltos. Los otros plantean más problemas, sobre todo los llamados
«gastos de representación».
La importancia económica de los gastos suele ser grande, sobre todo si se
dan circunstancias del siguiente tipo:



• Zonas de venta muy alejadas o extensas.
• Zonas de venta muy caras.
• Clientes importantes que requieren elevados gastos de representación.
• Viajes al extranjero.

No es raro que los gastos de viaje y atenciones a clientes estén entre el 25% y
el 50% de todos los costes de la fuerza de ventas.

7.2. Principios básicos
Respecto al agente no exclusivo, la mayoría de los gastos suele pagarlos el
vendedor, aceptándose que la comisión ya tiene prevista una cierta parte para
cubrirlos. Suelen exceptuarse atenciones a clientes, de cierta importancia, y a
veces algún seguro de accidentes.

Respecto al vendedor exclusivo y asalariado, estas son las normas general-
mente admitidas:

• La retribución del vendedor debe ser neta; por tanto el principio general es
la asunción de todos los gastos necesarios para desempeñar la función de
venta por parte de la empresa.
• Consecuentemente, los gastos que el vendedor no hubiera realizado de no
salir de viaje, deben ser asumidos por la empresa.
• Debe especificarse claramente y por escrito (en el contrato o en su defecto
antes de iniciar el viaje).

7.3. Clases y tratamiento
• Gastos de mantenimiento. Son dos: los de alimentación y los de hospedaje.
Los segundos suelen justificarse mediante facturas o con un sistema de dietas
fijas. La empresa acostumbra señalar el tipo de hotel o algún límite de gasto.
Las dietas a veces varían en función de la población a visitar. Los gastos de ali-
mentación también es corriente que se incluyan en el sistema de dietas, otras
veces se han de justificar con factura prefijándose ciertos límites.
Normalmente se realiza la provisión de fondos aproximada antes del viaje, o
se hace uso de tarjetas de crédito a nombre de la empresa.

• Gastos de transporte
Se paga el billetaje del medio de transporte público incluyéndose los taxis,
de los cuales se exige factura o nota. Cuando se utiliza coche de la empresa, ésta
se hace cargo de todos los gastos, justificándose con facturas, y cheques gasoli-

24

na. No hay que olvidar que las gasolineras emiten una nota simple con facilidad,
pero les cuesta más hacer factura, que en realidad es el único documento total-
mente válido.
El uso de automóvil propio del vendedor implica el pago de un tanto por ki-
lómetro, que incluye varios conceptos en su cálculo, y que varía en función de
las características del automóvil y del quilometraje anual. Tanto la Administra-
ción pública, las empresas y las cifras que autoriza Hacienda, suelen estar por
debajo de la realidad, con lo que de esta manera se está perjudicando a los ven-
dedores. Solamente los cálculos que de vez en cuando publican las revistas
especializadas en el automóvil son realistas. En cualquier caso, realizar estos
cálculos, para un caso concreto, es muy fácil.
Es necesario siempre indicar, por parte del vendedor, los kilómetros recorridos
en cada viaje, y prudente por parte de la dirección comercial el comprobarlos.
Deben incluirse como gastos los de aparcamiento y garaje, y se discute sobre
las multas; en general, las empresas se resisten al pago de las mismas, con

razón. Averías y otros daños se consideran incluidos en el concepto de quilome-
traje siempre y cuando éste sea real en su cuantía. Cuando un automóvil de la
empresa es utilizado por varias personas distintas, no cabe esperar que esté muy
cuidado.
• Los gastos de relaciones públicas o representación, por su dificultad,
deben precisarse de antemano. Generalmente se fija una cantidad para los gastos
corrientes, que se negocia con cada representante en función de su clientela, y se
exige la consulta previa o planificada para gastos excepcionales. A veces, estos
gastos excepcionales son de promoción propuesta por el vendedor, y merecen
una especial atención por parte de la empresa.
• Finalmente, los gastos derivados del cobro de impagados realizado por
los vendedores suelen especificarse en el propio contrato y quién y cómo se
hará cargo de los mismos.
A falta de los condicionantes anteriores, estos gastos deben tratarse como los
que citamos para la actividad de ventas. Un resumen en la Figura 12.7.

FIGURA 12.7
TRATAMIENTO DE CADA TIPO DE GASTO

TIPO TRATAMIENTO
HOSPEDAJE Facturas - Dietas
ALIMENTACIÓN Facturas - Dietas
TRANSPORTE Billetes - Quilometraje - Facturas
RELACIONES PÚBLICAS Caso a caso - Dietas
IMPAGADOS Caso a caso
VARIOS Caso a caso



Casos y problemas
1º. Sistema de incentivos de «M» para sus vendedores

En la empresa «M», se ha decidido con el fin de mejorar la motivación de
sus vendedores y con ello aumentar las ventas, el establecer el siguiente sistema
de incentivos:

II. Objetivos valorables que se persiguen:
a) Aumento de venta con relación a la cuota.
b) Nuevos clientes conseguidos.
c) Mayor venta de nuevo producto (Serie «Arte»).
d) Reducción del porcentaje de impagados.

II. Cada uno de los objetivos, se cuantifican y miden del siguiente modo:

a) Se mide en porcentaje de ventas trimestrales con relación a la cuota.
Cuando se alcanza la cuota fijada empieza a actuar el incentivo, con-
cediendo una comisión del 1% sobre la totalidad de la venta obtenida.
Al superar la cuota, se abonará además un 5% de la venta que supere
dicha cuota.
b) Se mide por las ventas realizadas a nuevos clientes (sólo durante un
período de un año) y consiste en una comisión del 5% sobre el total-
ventas a dichos clientes.
c) Se mide por las ventas realizadas del producto serie «Arte», y consis-
te en una prima-premio a fin de trimestre, de 1.200 euros al vendedor
que más haya vendido dicha gama, de 600 al segundo y de 300 al ter-
cero. Para acceder a cualquiera de dichos premios se tienen que haber
vendido al menos 6.000 euros en el período, exclusivamente de esta
serie «Arte».
d) Se mide por el índice medio de impagados y consiste en aplicar un
aumento porcentual de la percepción total de incentivos y primas,
igual a la disminución porcentual sobre la media de impagados (un
vendedor que obtiene un índice de impagados del 3%, si la media es
del 5%, habrá obtenido una disminución porcentual del 40%, con lo
que todos sus incentivos se verán aumentados en un 40%). Un
aumento pequeño de impagados no anula los incentivos anteriores
pero en el caso de que se produzca un aumento de impagados superior
al 20% en el trimestre, se hablará personalmente con el vendedor y se
estudiará la posibilidad de retirar la totalidad de los incentivos.

Este sistema se suele denominar «Incentivos sobre objetivos» y admite infi-
nidad de variantes. La Dirección por objetivos (D.O.) es un sistema que ya tiene
bastantes años pero aplicada a los vendedores tiene una lectura muy actual que

26

ha sistematizado muy elegantemente mi buen amigo Lluis Navarro, excelente
consultor de marketing y profesor de ESIC-Valencia. Dicho sistema, que él con-
trapone a lo que denomina Dirección Mano en Cuello (D.M.C.), consiste en fijar
objetivos que van más allá del simple volumen de venta, perfectamente cuantifi-
cables y recompensados con premios también muy concretos. Tales objetivos
pueden variar periódicamente con lo cual se consigue una constante variedad
también en las recompensas.
Lo que se pretende con la D.O. y sistema de recompensas es DESARRO-
LLAR LA CAPACIDAD Y LA RESPONSABILIDAD de los colaboradores, en
este caso, de los vendedores. Esto permite al Jefe no sólo disponer de más tiem-
po para su responsabilidad de dirección, sino también tener un equipo de gente
motivada, entusiasta y con iniciativa. Lo cual nunca se consigue con Dirección
Mano en Cuello, en la que el Jefe no hace otra cosa que el trabajo de sus subor-
dinados, porque como nunca les deja actuar por su propia cuenta... siempre tiene
que estar con su MANO (no con su CEREBRO) conduciendo a alguien.

III. Calcular la percepción total de un vendedor que en el último trimestre ha
conseguido:
– Salario mensual neto de 1.000 euros.
– Ventas trimestrales, 60.000, siendo la cuota de 48.000 euros.
– Nuevos clientes, ventas de 6.000 euros.
– Producto «Arte», más de 6.000 euros y ha quedado en tercer lugar.
– Índice de devoluciones 4%, siendo la media de 5%.

Vea lo que se dice en el Apéndice.

2º. El caso del vendedor resentido

1. GARCÍA DISTRIBUCIÓN, S.A. (GADISA), es una empresa mediano-
pequeña que está bien situada en el mercado de toda España, con éxito cre-
ciente, debido a la excelente aceptación de sus productos.
El desarrollo de su volumen de ventas, corre parejo con el aumento de
beneficios, bastante superior al índice de inflación anual.
La publicidad de la compañía, es buena aunque mejorable, así como la pro-
moción directa ante la clientela, que se trata con mucho cuidado y profesionali-
dad por la Red de Ventas (una quincena de exclusivos a tiempo completo).
2. Dicha Red, formada por vendedores viajantes, funciona al parecer nor-
malmente y está remunerada por un sistema de salario fijo y comisiones, con
un montante total ligeramente superior a lo habitual en el ramo. Un observa-
dor cuidadoso, podrá sin embargo detectar un turn-over de vendedores bastan-
te alto: un par de ellos se va de la empresa cada año.



3. Los vendedores son contratados por un período de seis meses a prueba,
la cual puede prolongarse durante uno o dos periodos más pasando luego a
fijos, o cancelarse definitivamente en función de los RESULTADOS EN
VOLUMEN DE VENTAS Y CAPTACIÓN DE NUEVOS CLIENTES, lo
cual es determinado según el buen juicio del Director Comercial. El contrato
tiene carácter exclusivo y la remuneración se compone de un sueldo fijo que
viene a ser un mínimo casi de supervivencia, mas unas comisiones escalona-
das por tramos, en función de los objetivos de volumen de ventas que se van
alcanzando. Dichas comisiones, varían de un vendedor a otro, pero suelen ser
importantes y coadyuvan a la implantación cada vez mayor de la empresa en
el mercado. Las comisiones no constan en el contrato y se hacen efectivas al
final de cada trimestre, no en fecha fija sino cuando lo juzga oportuno el
Director Comercial.
4. A finales de 2000, José Pérez, joven recien casado que estaba trabajan-
do con éxito y durante cinco años, en una empresa concurrente, solicitó entrar
en GADISA, contestando a un anuncio.

José dejaba un sueldo de 1.000 euros mensuales, como fijo en plantilla y
unas comisiones sobre ventas que le producían unos 500 más de promedio...
Pero conocía las condiciones comerciales de GADISA, era ambicioso y estaba
convencido de que iba a progresar; los productos de dicha empresa eran ini-
gualables.
5. El Director Comercial de GADISA, negocia con él, un contrato eventual
por seis meses que será revisado al término de dicho período. Su continuidad
depende de los «buenos resultados», que no se concretan con exactitud, de
que se aumenten los clientes (sin precisar tampoco el porcentaje de aumento)
y del entusiasmo demostrado. Se concierta un sueldo de 800 euros mensuales
y una importante comisión de tipo creciente que tanto Director Comercial
como Vendedor esperan que haga superar cumplidamente la remunreración
del año anterior.
6. El sistema económico acordado se puede resumir en un cuadro que
figura en el lugar correspondiente del apéndice al final del libro. Se trata de un
sistema de incentivos económicos en función del volumen de ventas alcanza-
do. Empieza a funcionar el incentivo a partir de unas ventas que superen los
6.000 euros mensuales. El detalle es el siguiente:
a) A partir de los citados 6.000, cada euro por encima y hasta 7.500 –es
decir, un tramo de 1.500– genera un 2% de comisión.
b) A partir de 7.500 de venta y hasta 9.000, genera una comisión del 8%
en dicho tramo; en el incentivo total se incluye lo ya generado en el tra-
mo anterior.
c) Desde 9.000 en adelante y sin ningún límite, se generan comisiones adi-
cionales crecientes (10, 12, 14...%) por los tramos siguientes siempre de
1.500 euros.

28

EJEMPLO: Si se alcanzara una venta de 11.000 euros, el incentivo (aparte
del sueldo de 800 euros) sería:

– tramo 1º (6.000 a 7.500) 2% de 1.500 = 30
– tramo 2º (7.500 a 9.000) 8% de 1.500 = 120
– tramo 3º (9.000 a 10.500) 10% de 1.500 = 150
– tramo 4º (10.500 a 11.000) 12% de 1.500 = 180
TOTAL INCENTIVOS 480
TOTAL PERCEPCIÓN MES (+800 SUELDO FIJO) = 1.280

7. La zona de José, comprende cuatro provincias andaluzas, importantes y
contíguas, en exclusiva. Reconoce el Jefe que dichas provincias están poco
explotadas por la empresa y se espera mucho de José (que precisamente esta-
ba trabajando dicha zona en su empresa anterior).

8. Los gastos, son a cargo de la empresa, tanto de viaje como de estancia,
manutención y representación. Estos últimos son especialmente importantes
ya que la empresa desea se preste una excepcional atención a los clientes. Los
gastos se justifican con facturas y notas, si bien la empresa no es muy rigurosa
al respecto.
9. José aceptó encantado las condiciones y empezó a trabajar con toda la
ilusión de que era capaz, comprendiendo que tenía ante sí la gran oportunidad
de su vida y además gratamente sorprendido por el dinamismo y genio de su
nuevo Director. Los resultados fueron muy buenos, tanto en volumen de ven-
tas como en aumento de la clientela; naturalmente, una parte de ella, era clien-
tela anterior de José. Como el componente móvil de la remuneración, era una
comisión creciente sobre ventas, al final del primer semestre, José alcanzó la
bonita cifra de 2.000 euros en un mes, incluido el fijo de 800. En ese último
mes había vendido 16.500 euros.
10. Al ir a negociar con el Director Comercial el cambio de contrato, para
pasar a fijo en plantilla, éste le pidió la prórroga durante seis meses más en las
mismas condiciones. Lo que fué aceptado por José, sin problemas (aunque con
una cierta preocupación). Cuando a finales de 2001, se reune con el Jefe para
renegociar su contrato, José ya vende 18.000 euros al mes, por lo que percibe
un total de 2.300 euros mensuales. Aquél le hace las siguientes propuestas:

– Se le contratará como fijo, con un salario de 1.200 euros mensuales más
unas comisiones a partir de los 12.000 euros de ventas al mes que con-
sisten en el 10% del exceso sobre dicha cifra. Por ejemplo, si se alcan-
zan los 13.000 € el incentivo será de 100 € que es el 10% de las ventas
que exceden de 12.000. En el caso de alcanzar la cifra de ventas del últi-
mo mes del año anterior, que fue de 18.000€ el incentivo sería de 600 que
sumados al fijo de 1.200, alcanza los 1.800 €. Para alcanzar los 2.300 €.



en total, José tendría que alcanzar un incentivo de 1.100 € lo que se pro-
duciría al vender 23.000 € al mes (compruebe el lector que este incenti-
vo corresponde al 10% de la cifra que exceda de 12.000 € o sea a
11.000, que sumados a la base de 12.000, da 23.000).
– Se mantendrá la zona.
– Se creará un premio especial a fin de año, de 1000 € si José vuelve a
aumentar el número de clientes en un 20% o más, pero sólo en tal caso.
– El actual sistema se revisará al cabo de un año.

11. José, preocupado, se resiste a firmar el contrato ya que las condiciones
económicas han bajado notablemente a igualdad de resultados (con el contrato
anterior vendiendo 23.000 € hubiera ganado la considerable cifra de 3.520 €).
Pero su Jefe, de forma tajante, le hace notar que la oferta es muy interesante
para la crisis general que cree que se avecina. La cifra de salario fijo, es bue-
na, las comisiones razonables, sobre todo si se vende más, y en última instan-

cia considera que ha sido demasiado generoso con los incentivos crecientes,
que los costes de venta se están disparando y que si no está conforme que se
vaya. Hay «cola» de candidatos.
(La cifra de 3.520 € se calcula así: Fijo: 800. Incentivo: por 21.000 € se
perciben 2.190 €; hasta los 22.500, el tramo de 1500 tiene nada menos que un
26% de comisión lo que da 390 € a añadir, o sea 2.580 €. Pero se ha entrado
con 500 € de venta en el tramo siguiente que tiene un 28% de comisión, lo
que aun añade 140 € más, total: 2.580 de incentivo. Percepción total, 3.520.
Evidentemente una comisión de 26% es un disparate, pero esto no se pensó al
hacer el contrato que era de una COMISIÓN CRECIENTE DE DOS EN DOS
PUNTOS PORCENTUALES A PARTIR DEL 8% QUE CORRESPONDÍA
AL PRIMER TRAMO ENTRE 7.500 Y 9.000 €, sin límite de progresividad
–esto es algo que no se puede hacer jamás, siempre tiene que haber un límite a
las comisiones progresivas–. Lo que sucedió al contratar por primera vez fué
que nunca se pensó que se pudiera llegar a una venta tan elevada y por tanto se
arreglaría el asunto al cabo de seis meses sin provocar comparaciones odiosas).
12. José, se ha quedado «helado» y se le han nublado los pensamientos.
Pide unos días para pensarlo, y el Jefe acepta de mala gana. El vendedor, con-
sulta con su mujer que como contable que es, maneja bien los números y trata
de encontrar una solución. Comprende que de pronto se ha convertido en un
VENDEDOR RESENTIDO, se había hecho ilusiones que no han sido posi-
bles, se siente estafado. Y por su mente pasan muy variadas ideas de represa-
lia, que al mismo tiempo le permitan mantener sus ingresos. Y sabe perfecta-
mente que puede engañar a la empresa con falseamiento de gastos, con ventas
a clientes morosos, con...todo lo habla con su mujer. Dos ven mejor que uno.
13. Al final, José se ha serenado, pensando que él es un verdadero profe-
sional de la negociación.

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